Når IT-implementering går galt, og hvad vi kan gøre ved det

På et kontor med udsigt over Københavns tage sidder en offentlig topleder. Det er 2021. Han stirrer ud af vinduet og tænker for sig selv, om han snart bliver nødt til at finde sig et nyt job.

Han er en klassisk topleder. Mand, går med skjorte på arbejdet, selvom han ser sig selv som laid back. En kompetent leder, der styrer en organisation med en sund økonomi. Og så har han også gjort noget, som mange ledere før ham har gjort. Han har igangsat et IT-projekt, der er kørt helt af sporet.

Som professor og leder af center for offentlig IT på ITU Bent Flyvbjerg (kilde) ville beskrive det:

Over time, Over Budget, Under benefits…

Det her projekt rammer plet på alle tre parametre. Jeg ved det, for jeg arbejdede på projektet over flere omgange.

Det er en klassisk problemstilling, der desværre rammer rigtig mange IT-projekter. Hvis vi skal se på nogle tal, så er den gennemsnitlige budgetoverskridelse på IT-projekter 73%.

Ikke nok med det, data fra IT-projekter har det, der hedder en fat tail.
Det betyder, at en stor andel af de projekter der går over budget, går ekstremt meget over budget. 18 procent af IT-projekter går mere end 50% over budget, og på de projekter er den gennemsnitlige budgetoverskridelse på 447%.
(Kilde: The Empirical Reality of IT Project Cost Overruns – ITU)

Når det går galt, går det ikke bare lidt galt, det går rigtig galt.
Ikke bare for projektet, men for tilliden i organisationen. For samarbejdet. For kulturen. Og for dig som leder.

Fra min erfaring med IT-projekter ved jeg at de kræver, at man ikke kun har sin opmærksomhed på den tekniske kompleksitet, men også har fuldt fokus på den menneskelige kompleksitet.

Professor på ITU, Søren Lauersen, opridser i en rapport 36 årsager til at IT-projekter går galt.
Ser vi på de fem hyppigste, har tre af dem direkte relation til brugerne af det nye system. (Kilde: Hvorfor går IT-projekter ofte galt? - Version2)

---

Vores topleder sidder også og funderer over, hvor det egentlig gik galt. Der var helt sikkert flere steder, men min diagnose dengang og i dag er stadig, at toplederen og projektteamet havde alt deres opmærksomhed på leverandøren og den tekniske implementering. De undervurderede fatalt kompleksiteten af den menneskelige implementering.

I deres hast med at få implementeret et presset og forsinket IT-system, fik de ikke lyttet til de tegn der var fra organisationen om, at det menneskelige spor ikke var hvor det skulle være.

Det værste var næsten, at de blev overraskede over balladen.

Det er muligt at implementere et IT-system uden at tage hensyn til brugere og medarbejdere. Men hvis man gør det, skal man være pinligt bevidst om, at det er dét, man er ved at gøre.

Man skal være forberedt på reaktionen og konsekvenserne for samarbejdet og effektiviteten i organisationen fremadrettet.

Og man skal være klar til at miste sit toplederjob.

---

En model for den menneskelige side af IT-implementering

Det var i mit arbejde med projektet ovenfor, hvor jeg kom ind efter den fatale implementering, at jeg begyndte at se behovet for en anvendelsesorienteret model til at arbejde med den menneskelige side af en IT-implementering.

Der findes masser af ledelsesteorier inden for forandringsledelse og organisationsteori. Men jeg så et behov for at få samlet de mest relevante, få dem forenet og at få inddraget arbejdet med adfærdsdesign på lige fod med organisations- og ledelsesperspektiver.

AOI-modellen (Adfærd, Oversættelse og Involvering) skal ses som et minimums-framework for, hvor du bør have din opmærksomhed, hvis du vil lave en succesfuld IT-implementering.

Modellen er også et modsvar til det mere rationelle ledelsesparadigme, der ofte gennemsyrer IT-projekter. Paradigmet kan være anvendeligt i det tekniske spor, men kommer til kort, når det møder den komplekse organisation.
(Og det kan det også i det tekniske spor, men det er en anden artikel.)

Med din opmærksomhed rettet mod disse tre områder fra starten, kan du sikre en implementering, hvor det ikke bare er knapperne der virker, men også at de mennesker der trykker på dem, forstår hvordan og hvorfor.

Her øger du chancen for at høste gevinsterne, og undgår at ødelægge kulturen og samarbejdet i processen.

---

Jeg bruger modellen i mit arbejde med offentlige organisationer og IT-leverandører, som enten står over for et stort IT-projekt, eller allerede ser tegn på, at det menneskelige spor er ved at køre i hegnet.

---

Hvis du arbejder med et IT-projekt lige nu, så spørg dig selv:

• Hvilken adfærd skal ændres?
• Hvilken oversættelse mangler mellem system og virkelighed?
• Hvem skal involveres og hvornår blev de sidst lyttet til?

---

Mere at læse:

• Offentlige IT-skandaler kan forhindres – ITU
• Dårlig forberedelse og optimisme koster dyrt – Ingeniøren
• Hvorfor går IT-projekter ofte galt? – Version2